Der Begriff Due Dili­gence stammt aus dem anglo­ame­ri­ka­ni­schen Rechts­kreis und bedeutet Prüfung (eines Unter­neh­mens) mit der “gehö­ri­gen Sorgfalt”. Oftmals durch­leuch­tet dabei ein poten­ti­el­ler Käufer die Bilanzen des Ziel­ob­jek­tes, prüft recht­li­che Hin­der­nis­se und beur­teilt vor allem auch das wirt­schaft­li­che Ent­wick­lungs­po­ten­ti­al eines Unter­neh­mens. Typische Vorteile und Funk­tio­nen einer (Buyer) Due Dili­gence sind etwa die Infor­ma­ti­ons­funk­ti­on, die darin besteht, dem mög­li­chen Käufer einen Über­blick über das zu akqui­rie­ren­de Objekt zu ver­schaf­fen und damit die bestehen­de Infor­ma­ti­ons­asym­me­trie zwischen Ver­käu­fer und Käufer zumin­dest zu ver­rin­gern. Damit einher geht auch die Mög­lich­keit, ver­deck­te Chancen und Risiken zu iden­ti­fi­zie­ren. Ebenso können die Ergeb­nis­se einer Due-Dili­gence-Prüfung zur Gestal­tung des Gewähr­leis­tungs­ka­ta­logs bei­tra­gen oder zu einer Anpas­sung der ursprüng­li­chen Kauf­preis­vor­stel­lun­gen des Ver­käu­fers führen. Die mit der Durch­füh­rung einer Due Dili­gence oftmals ver­bun­de­nen erheb­li­chen Kosten werden häufig auch deshalb in Kauf genommen, weil das Manage­ment des Erwer­bers eine Haf­tungs­ab­si­che­rung errei­chen will, um sich nicht dem Vorwurf einer sorg­falts­wid­ri­gen Vor­ge­hens­wei­se beim Unter­neh­mens­er­werb aus­set­zen zu müssen.

Ein­tei­lungs­for­men einer Due Diligence

Nach der Person des Auf­trag­ge­bers unter­schei­det man zwischen Vendor Due Dili­gence und Buyer Due Dili­gence, welche in der Praxis wesent­lich häufiger vorkommt. Eine Vendor Due Dili­gence ist typi­scher­wei­se dann sinnvoll, wenn der Ver­käu­fer zunächst Infor­ma­tio­nen über sein eigenes Unter­neh­men gewinnen will bzw. muss, um eine künftige Ver­äu­ße­rung vor­zu­be­rei­ten oder recht­lich zu struk­tu­rie­ren. Wie etwa bei einem Bie­ter­ver­fah­ren (Tender-Ver­fah­ren) kann basie­rend auf den Ergeb­nis­sen einer Due-Dili­gence-Prüfung den Kauf­in­ter­es­sen­ten eine erste Ange­bots­un­ter­la­ge zur Ver­fü­gung gestellt werden. 

Eine Due-Dili­gence-Prüfung lässt sich oftmals in folgende Teil­be­rei­che mit unter­schied­li­chen Schwer­punk­ten einteilen.

Legal Due Diligence

Prüfung der recht­li­chen und ver­trag­li­chen Ver­hält­nis­se des Unter­neh­mens sowie Opti­mie­rung der recht­li­chen Trans­ak­ti­ons­struk­tur (z.B. Share Deal oder Asset Deal) durch Rechts­an­wäl­te. Die Ergeb­nis­se der Legal Due Dili­gence bilden oftmals auch eine wichtige Grund­la­ge für die Gestal­tung des Gewährleistungskatalogs.

Tax Due Diligence

Prüfung der steu­er­li­chen Ver­hält­nis­se und Iden­ti­fi­zie­rung mög­li­cher steu­er­li­cher Risiken (z.B. im Rahmen zukünf­ti­ger Betriebs­prü­fun­gen) durch Steu­er­be­ra­ter oder Wirt­schafts­prü­fer. Dabei stehen steu­er­li­che Themen wie ertrag- und umsatz­be­zo­ge­ne Steuern, die Kon­zern­fi­nan­zie­rung aus steu­er­li­cher Sicht, Folgen der Grup­pen­be­steue­rung, Prüfung von Lohn- und Sozi­al­ab­ga­ben, Prüfung der Ver­lust­vor­trä­ge oder auch Ver­rech­nungs­preis­the­men (nicht zuletzt aufgrund der Ähn­lich­keit zwischen ver­deck­ter Ein­la­gen­rück­ge­währ und ver­deck­ter Gewinn­aus­schüt­tung) oftmals im Fokus.

Finan­cial Due Dili­gence (Accoun­ting Due Diligence)

Prüfung der Jah­res­ab­schlüs­se (i.d.R. der letzten drei bis fünf Jahre) in Hinblick auf Risiken, die aus der Über­be­wer­tung von Ver­mö­gens­wer­ten bzw. der Unter­be­wer­tung von Schulden resul­tie­ren. Weiters werden auch stille Reserven, die bei der Kauf­preis­er­mitt­lung eine Rolle spielen, iden­ti­fi­ziert. Die Finan­cial Due Dili­gence führen in der Regel Wirt­schafts­prü­fer durch. Dabei wird auch die Plau­si­bi­li­tät und Kon­sis­tenz der Unter­neh­mens­pla­nung oder auch des internen Kon­troll­sys­tems geprüft und das wirt­schaft­li­che Ent­wick­lungs­po­ten­ti­al des Ziel­ob­jekts kritisch beleuchtet.

Com­mer­cial Due Diligence

Dabei wird die stra­te­gi­sche Posi­tio­nie­rung des Unter­neh­mens geprüft, Absatz‑, Preis ‑und Markt­an­teils­in­for­ma­tio­nen mit dem Bran­chen­schnitt ver­gli­chen und die Attrak­ti­vi­tät der erzeug­ten Produkte bzw. Dienst­leis­tun­gen beur­teilt. Eine Com­mer­cial Due Dili­gence kann bei­spiels­wei­se durch Unter­neh­mens­be­ra­ter oder bei größeren Trans­ak­tio­nen auch durch Invest­ment­ban­ken durch­ge­führt werden.

Envi­ron­men­tal Due Dili­gence und Cultural Due Diligence

Die Envi­ron­men­tal Due Dili­gence durch­leuch­tet die Ziel­ge­sell­schaft auf mögliche Umwelt­ri­si­ken hin, wobei ein wich­ti­ger Punkt auch darin besteht, ob die Gesell­schaft über die erfor­der­li­chen umwelt­recht­li­chen Geneh­mi­gun­gen verfügt bzw. ob umwelt­recht­lich betrach­tet aus der Ver­gan­gen­heit Alt­las­ten bestehen. Der Bereich der Cultural Due Dili­gence und damit die Über­prü­fung von “soft factors” hat in letzter Zeit immer stärker an Bedeu­tung gewonnen. Schließ­lich schei­tern Unter­neh­mens­über­nah­men manchmal nicht aus recht­li­chen Gründen, sondern im Rahmen der so genann­ten “post merger inte­gra­ti­on” aufgrund der Unver­ein­bar­keit bestehen­der Unternehmenskulturen.

Prak­ti­sche Aspekte bei der Durch­füh­rung einer (Buyer) Due Diligence

Herz­stück bei der Durch­füh­rung einer Due Dili­gence ist der so genannte Daten­raum, der heut­zu­ta­ge meist virtuell aus­ge­stal­tet ist und die Mög­lich­keit, Dokument abzu­spei­chern oder aus­zu­dru­cken, regel­mä­ßig stark ein­schränkt. In dem Daten­raum werden von dem Manage­ment der Ziel­ge­sell­schaft die zu durch­leuch­ten­den Doku­men­te und Infor­ma­tio­nen zur Ver­fü­gung gestellt, wobei typi­scher­wei­se im Verlauf der Due-Dili­gence-Prüfung weitere Doku­men­te ange­fragt werden können (Due-Dili­gence-Request-List). Kritisch sollte im Rahmen einer Due-Dili­gence-Prüfung der Umstand gewür­digt werden, wenn das geprüfte Unter­neh­men (im Daten­raum) nur über­hol­te Zahlen vorlegt oder wichtige Infor­ma­tio­nen gar nicht oder nur sehr lücken­haft dem poten­ti­el­len Erwerber zur Ver­fü­gung stellt. Auch die Vorlage allzu opti­mis­ti­scher Pla­nungs­rech­nun­gen, die in keinem Ver­hält­nis zur ver­gan­ge­nen Ent­wick­lung stehen, sollten stets kritisch beur­teilt werden. 

Die Ergeb­nis­se einer Due-Dili­gence-Prüfung werden übli­cher­wei­se in einem schrift­li­chen Due-Dili­gence-Report fest­ge­hal­ten, wobei oftmals das beson­de­re Inter­es­se des Auf­trag­ge­bers in einem “Red Flag Report” liegt. Der Red Flag Report soll nur jene Umstände ent­hal­ten, die für die Kauf­ent­schei­dung relevant sind (ins­be­son­de­re “Deal­b­rea­kers” als Umstände, welche geeignet sind, die Trans­ak­ti­on schei­tern zu lassen). Der Due-Dili­gence-Report und das Abschluss­mee­ting kenn­zeich­nen regel­mä­ßig das Ende der Due Dili­gence. Im Ide­al­fall folgt darauf der Beginn der kon­kre­ten Ver­hand­lungs­ge­sprä­che, sofern beide Parteien wei­ter­hin am Trans­ak­ti­ons­vor­ha­ben festhalten.

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