“In der letzten Ausgabe der Manage­ment-Info haben wir den Aufbau und Inhalt des Leis­tungs­bud­gets beschrie­ben. Das Leis­tungs­bud­get ist eine Plan-Gewinn- und Ver­lust­rech­nung und zeigt die geplante Ertrags­kraft des Unter­neh­mens. Im zweiten Teil unseres Schwer­punk­tes zur Pla­nungs­rech­nung werden nun die übrigen Bestand­tei­le einer inte­grier­ten Unter­neh­mens­pla­nung dar­ge­stellt, die einer­seits die geplante Ver­mö­gens­struk­tur (Plan­bi­lanz) und ande­rer­seits die geplante Finanz­la­ge (Plan-Kapi­tal­fluss­rech­nung) umfassen.”

Die Plan-Bilanz für das nächste Jahr wird in der Regel zu einem Zeit­punkt erstellt, zu dem die Ist-Bilanz für das abge­lau­fe­ne Jahr noch nicht vorliegt. Übli­cher­wei­se werden daher die aktu­el­len Ist-Werte her­an­ge­zo­gen und darauf auf­bau­end eine Bilanz­pro­gno­se für den 31. Dezember (bei einem regu­lä­ren Geschäfts­jahr) erstellt. Die pro­gnos­ti­zier­ten Werte sind dann zugleich die Aus­gangs­wer­te für die Plan-Bilanz. Im Rahmen der Erstel­lung einer Pla­nungs­rech­nung werden dann die ein­zel­nen Posi­tio­nen der Bilanz ana­ly­siert und deren weitere Ent­wick­lung fest­ge­legt. Dabei müssen vor allem folgende Aspekte berück­sich­tigt werden:

:: Das Anla­ge­ver­mö­gen zum 1.1. erhöht sich um die geplan­ten Inves­ti­tio­nen und ver­min­dert sich um Anla­gen­ver­käu­fe (zu Buch­wer­ten) und geplante Abschreibungen.

:: Das Vor­rats­ver­mö­gen zum 1.1. erhöht sich um die Zukäufe und pro­du­zier­ten Güter und ver­min­dert sich um die geplan­ten Abfas­sun­gen (bewertet mit Her­stel­lungs­kos­ten). Zu beachten ist, dass eine Aus­wei­tung der Geschäfts­tä­tig­keit (Umsatz­wachs­tum!) in der Regel auch mit einem Anstieg des Lager­be­stan­des ver­bun­den ist. Sofern eine genaue Men­gen­pla­nung nicht möglich ist, kann der Vor­rats­be­stand auch ver­ein­facht mit einem (aus Erfah­rungs­wer­ten gewon­ne­nen) bestimm­ten Pro­zent­satz der Umsatz­er­lö­se oder der Mate­ri­al­auf­wen­dun­gen ange­setzt werden.

:: Der Ent­wick­lung des For­de­rungs­be­stan­des werden in der Praxis oft bestimm­te Umschlags­häu­fig­kei­ten zugrunde gelegt. Gewährt man zB eine Zah­lungs­ziel von 30 Tagen, so schlägt sich der For­de­rungs­be­stand jährlich rd 12 Mal um. Die For­de­run­gen sind dann mit einem 1/12 der geplan­ten Umsatz­er­lö­se in die Plan­bi­lanz auf­zu­neh­men und noch um eine allen­falls ent­hal­te­ne Umsatz­steu­er zu erhöhen. Zahlen Kunden erfah­rungs­ge­mäß nicht pünkt­lich, ist die Umschlags­häu­fig­keit zu ver­rin­gern und eine höhere Kapi­tal­bin­dung in der Finanz­pla­nung zu berücksichtigen.

:: Die Ver­än­de­rung der liquiden Mittel ergibt sich aus der Plan-Geldflussrechnung.

:: Das Eigen­ka­pi­tal zum 1.1. erhöht sich um den Plan­ge­winn laut Leis­tungs­bud­get bzw ver­min­dert sich um den Plan­ver­lust. Eine Eigen­ka­pi­tal­zu­fuhr ist dabei ebenso noch zu berück­sich­ti­gen wie geplante Ent­nah­men oder Gewinnausschüttungen.

:: Rück­stel­lun­gen lassen sich oft nicht im Detail planen und sind daher im Regel­fall mit Schätz­wer­ten anzu­set­zen. Erfah­rungs­ge­mäß vom Umsatz abhän­gi­ge Rück­stel­lun­gen wie Boni, Garan­tien etc können auf Basis der Umsatz­pla­nung ermit­telt werden.

:: Die Ver­bind­lich­kei­ten aus Lie­fe­run­gen und Leis­tun­gen werden übli­cher­wei­se auf Basis geplan­ter Umschlags­häu­fig­kei­ten ermit­telt. Hat man zB ein Zah­lungs­ziel von 60 Tagen, so schlagen sich die Ver­bind­lich­kei­ten jährlich rd 6 Mal um. Die Ver­bind­lich­kei­ten sind dann mit einem 1/6 der geplan­ten Mate­ri­al­ein­käu­fe und sons­ti­gen betrieb­li­chen Auf­wen­dun­gen (sofern Fremd­leis­tun­gen) in die Plan­bi­lanz auf­zu­neh­men und noch um eine allen­falls ent­hal­te­ne Umsatz­steu­er zu erhöhen.

:: Die sons­ti­gen Ver­bind­lich­kei­ten und Finan­zie­rungs­ver­bind­lich­kei­ten basieren auf dem geplan­ten Finan­zie­rungs­be­darf. Plant man zB die Mit­tel­zu­fuhr durch Gesell­schaf­ter­dar­le­hen, ist dies im Rahmen der sons­ti­gen Ver­bind­lich­kei­ten zu berück­sich­ti­gen. Zu beachten ist, dass eine Aus­wei­tung der Geschäfts­tä­tig­keit in der Regel zunächst mit einem höheren Finan­zie­rungs­be­darf ver­bun­den ist. 

Um den geplan­ten Finan­zie­rungs­be­darf zu ermit­teln, ist schließ­lich noch eine Plan-Kapi­tal­fluss­rech­nung zu erstel­len. Ein fixes Schema dafür gibt es nicht, in der Praxis wird jedoch oftmals wie folgt vorgegangen:

Die Ver­än­de­rung der liquiden Mittel ergibt sich dann als Summe der ein­zel­nen Cash­flows. Zeigt sich im Rahmen der Pla­nungs­rech­nung, dass bei­spiels­wei­se nicht aus­rei­chend liquide Mittel vor­han­den sind, ist eine Über­prü­fung weiterer Finan­zie­rungs­mög­lich­kei­ten vor­zu­neh­men. Wenn sich auch dann der Finan­zie­rungs­be­darf nicht decken lässt, ist mög­li­cher­wei­se eine Über­ar­bei­tung der Pla­nungs­rech­nung begin­nend mit dem Leis­tungs­bud­get erforderlich.

Abschlie­ßend ist noch anzu­mer­ken, dass die Pla­nungs­rech­nung auch eine wichtige Grund­la­ge für Soll-Ist-Ver­glei­che ist. Im Rahmen solcher Ver­glei­che werden den Soll-Werten (Pla­nungs­rech­nung) die tat­säch­li­chen Ist-Werte gegen­über­ge­stellt. Abwei­chun­gen sind zu ana­ly­sie­ren und in den nächsten Pla­nungs­pro­zess einzubeziehen.

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