Die Abkür­zung SWOT steht für Strengths (Stärken), Weak­nes­ses (Schwä­chen), Oppor­tu­nities (Mög­lich­kei­ten) und Threats (Gefahren) und stellt für Unter­neh­men ein Werkzeug des stra­te­gi­schen Manage­ments dar. Dieses Instru­ment kann in ver­schie­de­nen Unter­neh­mens­be­rei­chen ein­ge­setzt werden – z.B. im Zusam­men­hang mit der Pro­dukt­po­li­tik, dem Absatz­po­ten­ti­al oder der Stand­ort­ana­ly­se – wichtig ist, dass nicht nur die eigene Situa­ti­on zu einem bestimm­ten Zeit­punkt richtig ein­ge­schätzt wird, sondern dass auch die rich­ti­gen Kon­se­quen­zen daraus abge­lei­tet werden und deren Umset­zung kon­trol­liert wird. Da die SWOT-Analyse Stärken und Schwä­chen als relative Größen inter­pre­tiert, ist immer der Ver­gleich mit Kon­kur­renz­un­ter­neh­men (z.B. mit dem stärks­ten Wett­be­wer­ber) notwendig.

Bei der SWOT-Analyse werden interne und externe Faktoren unter­sucht und aus deren Kom­bi­na­ti­on ent­spre­chen­de Vor­gangs­wei­sen abge­lei­tet. Oftmals werden die Ergeb­nis­se der Kom­bi­na­tio­nen aus internen und externen Faktoren in einer Vier­fel­der­ma­trix dar­ge­stellt (siehe auch die nach­fol­gen­de Grafik). Die interne Analyse (auch Inwelt­ana­ly­se genannt) beleuch­tet die Stärken und Schwä­chen des Unter­neh­mens während die externe Analyse (Umwelt­ana­ly­se) jene Chancen und Gefahren aufzeigt, welche durch Ver­än­de­run­gen im Markt sowie im tech­no­lo­gi­schen, sozialen oder öko­lo­gi­schen Umfeld bedingt sind. Aus den Ergeb­nis­sen der Kom­bi­na­tio­nen (die Stärken und Schwä­chen sowie Chancen und Gefahren werden auf­ge­lis­tet und zuein­an­der passend grup­piert) können Emp­feh­lun­gen abge­lei­tet werden, welche z.B. in einer ver­än­der­ten Aus­rich­tung der Unter­neh­mens­struk­tu­ren oder der Ent­wick­lung von Geschäfts­pro­zes­sen münden. Die grund­sätz­li­chen stra­te­gi­schen Maß­nah­men, welche eine detail­lier­te Umset­zung und Kon­trol­le zur Folgen haben sollten, stellen sich in der Matrix wie folgt dar und impli­zie­ren bestimm­te Fragen.

• (Interne) Stärken und (externe) Chancen: wie können neue Chancen verfolgt werden, die gut zu den aktuell bestehen­den Stärken des Unter­neh­mens passen? Wie können Stärken genutzt werden, damit sich die Chan­cen­rea­li­sie­rung erhöht?
• (Interne) Stärken und (externe) Gefahren: welche Gefahren können mit bestehen­den Stärken ver­hin­dert werden?
• (Interne) Schwä­chen und (externe) Chancen: wie können Schwä­chen zu Stärken umge­wan­delt werden bzw. aus welchen Schwä­chen können unter Umstän­den Chancen entstehen?
• (Interne) Schwä­chen und (externe) Gefahren: wo sind die Schwä­chen im Unter­neh­men und wie kann es vor mög­li­chen Gefahren geschützt werden?

Neben der Ent­wick­lung von Lösungen für die ein­zel­nen Teil­be­rei­che ist es wichtig, dass auch das gesamte Bild zusam­men­passt und nicht etwa gewisse Ansätze zwar alte Schwä­chen eli­mi­nie­ren und zugleich auch neue Probleme schaffen. Ide­al­ziel ist jeden­falls, dass die bestehen­den Schwä­chen ein­ge­schränkt und Risiken mini­miert werden und auf der anderen Seite die Stärken aus­ge­dehnt und Chancen wahr­ge­nom­men werden. Es ist hierbei in der Praxis keine Sel­ten­heit, dass mehrere Stärken zur Rea­li­sie­rung einer Chance oder Ver­mei­dung einer Gefahr ein­ge­setzt werden müssen. Ebenso sind Pro­blem­be­rei­che ins­be­son­de­re dort wahr­schein­lich, wo eine Kom­bi­na­ti­on aus mehreren Schwä­chen und Bedro­hun­gen besteht.

Die SWOT-Analyse stellt ein brauch­ba­res Stra­te­gie­in­stru­ment dar, sofern es korrekt ein­ge­setzt wird. Sie soll den Ist-Zustand zu einem gewissen Zeit­punkt wider­spie­geln und somit auch als Grund­la­ge für andere Steue­rungs­in­stru­men­te dienen. Damit der Ist-Zustand über­haupt erfasst werden kann, ist es not­wen­dig, sich über den Soll-Zustand im Klaren zu sein – dies ist umso wich­ti­ger, da es sich ja bei den Stärken und Schwä­chen um relative Größen handelt. Ein oftmals schwie­ri­ger Punkt ist überdies die Dif­fe­ren­zie­rung zwischen externen Chancen und internen Stärken. Die Suche nach internen Stärken und Schwä­chen im Unter­neh­men kann bei­spiels­wei­se durch den Einsatz von Mode­ra­ti­ons­tech­ni­ken unter­stützt werden und beinhal­tet auch die Prozesse der Grup­pie­rung, Struk­tu­rie­rung und Gewich­tung der Ergeb­nis­se. Die auf­ein­an­der abge­stimm­ten Kern­stra­te­gie­aspek­te werden schließ­lich in das ent­spre­chen­de Feld der Matrix eingetragen.

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