Lean Manage­ment („schlan­kes Manage­ment“) bezeich­net ein Manage­ment­kon­zept, welches Anfang der 90er Jahre aus dem Konzept der „Lean Pro­duc­tion“ her­vor­ge­gan­gen ist und seitdem ein wenig in Ver­ges­sen­heit geraten ist. Doch gerade in Kri­sen­zei­ten und bei den „Auf­räum­ar­bei­ten“ danach, kann es sich durchaus bewähren. Der Grund­satz des Lean Manage­ments lautet, alle „über­flüs­si­gen“ Akti­vi­tä­ten in einem Unter­neh­men zu ver­mei­den und jene Akti­vi­tä­ten, die für die Wert­schöp­fung not­wen­dig sind zu fördern und auf­ein­an­der abzu­stim­men. Maß­geb­li­che Kri­te­ri­en zur Iden­ti­fi­zie­rung von solch „über­flüs­si­gen“ Akti­vi­tä­ten sind Kun­den­ori­en­tie­rung, Qualität und Kostenführerschaft.

Häufiger Aus­gangs­punkt für den Einsatz von Lean Manage­ment ist z.B. über­trie­be­ne Ver­wal­tung, die dazu führt, dass das Manage­ment wesent­li­che Probleme des Alltags nicht mehr wahr­neh­men kann. Diese büro­kra­ti­sche Über­las­tung führt in vielen Fällen dazu, dass sich Manager aus dem ope­ra­ti­ven Tages­ge­schäft zurück­zie­hen (müssen) und in punkto Ent­schei­dungs- und Ver­ant­wor­tungs­be­reit­schaft kei­ner­lei stra­te­gi­sche Richtung mehr vorgeben (können). Zusätz­lich kann es speziell bei stark wach­sen­den Unter­neh­men oft zu unüber­sicht­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren kommen — ins­be­son­de­re wenn hier­ar­chisch geglie­der­te Struk­tu­ren vor­lie­gen. Die Fle­xi­bi­li­tät solcher Teams nimmt ab und die Kun­den­ori­en­tie­rung wird vernachlässigt.

Um dem ent­ge­gen­zu­wir­ken ist eine schlanke, flexible Struktur not­wen­dig, die ständig die Kun­den­wün­sche im Auge behält. Ziel ist es, Unter­neh­mens­pro­zes­se zu imple­men­tie­ren, die sich durch hohe Kun­den­ori­en­tie­rung und ständige Ver­bes­se­rung der Qualität sowie hohe Effi­zi­enz aus­zeich­nen. Dazu bedarf es zunächst einer genauen Beschrei­bung aller Prozesse und Schnitt­stel­len im Unter­neh­men. Im Sinne von interner und externer Kun­den­ori­en­tie­rung ist bedeu­tend, dass die Analyse der Wert­schöp­fungs­ket­te eines Unter­neh­mens über die Abtei­lungs­gren­zen hinaus geht. Dabei können sich oft neue Blick­win­kel auftun, durch die Eng­pass­schnitt­stel­len oder man­geln­de Kom­mu­ni­ka­ti­on zwischen den Abtei­lun­gen iden­ti­fi­ziert und Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le auf­ge­deckt werden können. Bedeu­tend ist es, die eigenen Stärken zu erkennen und in den Teams klare Ver­ant­wort­lich­kei­ten zu schaffen, um ein frühes Reagie­ren auf Fehler zu ermög­li­chen. Durch stän­di­ges Feedback im Unter­neh­men und durch die Kunden soll außerdem gewähr­leis­tet werden, dass das Wissen ein­zel­ner Personen zum Bestand­teil des ganzen Unter­neh­mens wird.

Die Lean Manage­ment Ent­wick­lung in einem Unter­neh­men erstreckt sich zumeist über viele Jahre. Die Prin­zi­pi­en sind unab­hän­gig von der Größe des Unter­neh­mens oder der Branche anwend­bar. Schlan­kes Manage­ment sollte auch nicht mit bloßer Kos­ten­re­duk­ti­on (Kos­ten­ma­nage­ment) ver­wech­selt werden, da durch die Umstel­lung der Prozesse ein weitaus posi­ti­ve­rer Effekt für das Unter­neh­men ein­tre­ten kann.

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