Beson­ders in dienst­leis­tungs­ori­en­tier­ten Branchen wie z.B. in Bera­tungs­un­ter­neh­men tragen die Mit­ar­bei­ter wesent­lich zum Erfolg des Unter­neh­mens bei. Selbst in Zeiten zuneh­men­der Tech­ni­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung sind gute Mit­ar­bei­ter mit ent­spre­chen­den Fähig­kei­ten und Ein­satz­wil­len der wich­tigs­te Faktor für ein erfolg­rei­ches Auf­tre­ten am Markt.

Gute Mit­ar­bei­ter­füh­rung durch die Vor­ge­setz­ten (Füh­rungs­kräf­te) ist essen­ti­ell wie schwie­rig zugleich, da Para­me­ter wie z.B. Zeit­ho­ri­zont, Arbeits­aus­maß, Ver­gü­tung etc. im Regel­fall grund­ver­schie­den sind. Mus­ter­mit­ar­bei­ter aus Sicht einer Füh­rungs­kraft sind regel­mä­ßig jene Kollegen, welche sowohl auf der Seite der fach­li­chen Kom­pe­tenz wie auch an Enga­ge­ment Höchst­wer­te erzielen. Das nach­fol­gend näher dar­ge­stell­te Modell des „Situa­ti­ven Führens“ von Blan­chard und Hersey ist auch heute noch ein probater Weg zu erfolg­rei­cher Mit­ar­bei­ter­füh­rung – die Her­aus­for­de­rung in diesem Ent­wick­lungs­mo­dell liegt darin, den Ent­wick­lungs­stand (Rei­fe­grad) des Mit­ar­bei­ters zu erkennen und darauf auf­bau­end die rich­ti­gen Maß­nah­men für den weiteren Ent­wick­lungs­schritt abzu­lei­ten. Wichtig ist zu beachten, dass das Modell nicht nur aus dem Blick­win­kel der Füh­rungs­kraft anzu­wen­den ist, sondern dass auch die Mit­ar­bei­ter gefor­dert sind, ihren eigenen Status in dem Ent­wick­lungs­mo­dell zu erkennen und ent­spre­chen­de Führung bzw. Unter­stüt­zung von dem Vor­ge­setz­ten ein­zu­for­dern, um optimale Leistung erbrin­gen zu können.

Situa­ti­ves Führen

In dem Modell des Situa­ti­ven Führens gibt es vier ver­schie­de­ne Ent­wick­lungs­stu­fen des Mit­ar­bei­ters, die idea­ler­wei­se in eine bestimm­te Richtung durch­lau­fen werden sollten (nach vorne), wobei es aber auch vor­kom­men kann, dass ein Mit­ar­bei­ter in der Ent­wick­lungs­stu­fe einen Schritt zurück macht. In Hinblick auf den mög­li­cher­wei­se viel­fäl­ti­gen Auf­ga­ben­be­reich im Arbeits­all­tag ist zu beachten, dass für die unter­schied­li­chen (Kern)Aufgaben auch ver­schie­de­ne Ent­wick­lungs­stu­fen ein­ge­nom­men werden. Das Ent­wick­lungs­sta­di­um bzw. der Rei­fe­grad des Mit­ar­bei­ters hängt von den Para­me­tern Fähig­keit und Enga­ge­ment ab und kann je nach Aus­prä­gung (hoch/niedrig) in ein Vier­fel­dersche­ma ein­ge­teilt werden. Die Füh­rungs­kraft soll auf die Situa­ti­on des jewei­li­gen Mit­ar­bei­ters mit einem mehr auf­ga­ben­be­zo­ge­nen bzw. mit einem mehr per­so­nen­be­zo­ge­nen Füh­rungs­stil reagie­ren. Bei Auf­ga­ben­ori­en­tie­rung gibt der Vor­ge­setz­te detail­lier­te Anwei­sun­gen und for­mu­liert klare Erwar­tun­gen und Vorgaben (z.B. bis zum Monats­en­de muss eine Aufgabe in einer bestimm­ten Form erledigt werden). Bezie­hungs­ori­en­tie­rung der Füh­rungs­kraft zeigt sich darin, dass großer Wert auf per­sön­li­che Kontakte gelegt wird, Unter­stüt­zung ange­bo­ten wird wie auch Lob und Ermun­te­rung aus­ge­spro­chen werden (der Vor­ge­setz­te hat ein „offenes Ohr“ für die Mitarbeiter).

Vier­fel­dersche­ma in Abhän­gig­keit von Fähig­keit und Engagement

Die typische Ent­wick­lung des Mit­ar­bei­ters erfolgt derart, dass zu Beginn einer Tätig­keit das Enga­ge­ment hoch ist, die Fähig­keit hingegen als niedrig ein­zu­schät­zen ist, wobei oftmals mehr von feh­len­der Erfah­rung als von man­geln­der fach­li­cher Kom­pe­tenz aus­zu­ge­hen ist. Auf dem weiteren typi­schen Ent­wick­lungs­weg folgt dann eine Phase, in der Moti­va­ti­on und Enga­ge­ment zurück­ge­hen und auch die fach­li­che Wei­ter­ent­wick­lung lang­sa­mer vor­an­geht bzw. stockt. Die Kom­bi­na­ti­on aus hoher Fähig­keit und schwan­ken­dem (niedrig in Form von nicht völlig aus­ge­prägt) Enga­ge­ment stellt die Vorstufe zur Ide­al­si­tua­ti­on dar, welche sich in hoher Fähig­keit und hohem Enga­ge­ment wider­spie­gelt. Je nach Ent­wick­lungs­pha­se des Mit­ar­bei­ters sollte der Füh­rungs­stil ent­spre­chend adap­tiert werden. Zu Beginn wird es regel­mä­ßig ratsam sein, dass die Füh­rungs­kraft auf­ga­ben­ori­en­tiert auftritt und den Mit­ar­bei­ter fachlich unter­weist und führt. Als Reaktion auf rück­läu­fi­ge Moti­va­ti­on und nur langsame fach­li­che Wei­ter­ent­wick­lung des Mit­ar­bei­ters kann eine Kom­bi­na­ti­on aus starker Auf­ga­ben­ori­en­tie­rung und Bezie­hungs­ori­en­tie­rung ange­dacht werden – es geht darum, dass der Vor­ge­setz­te den Mit­ar­bei­ter über­zeugt (so genann­tes „Selling“). Schließ­lich muss in der Situa­ti­on hoher Fähig­keit und nicht völlig aus­ge­präg­ten Enga­ge­ments des Mit­ar­bei­ters sicher­ge­stellt werden, dass ver­stärkt mit­ar­bei­ter­be­zo­gen (hohe Bezie­hungs­ori­en­tie­rung) geführt wird. Der Ide­al­zu­stand aus Vor­ge­setz­ten­sicht ist oftmals dann erreicht, wenn der Mit­ar­bei­ter über hohe fach­li­che Kom­pe­tenz verfügt und ent­spre­chen­des Enga­ge­ment zeigt und somit ins­ge­samt einen hohen Rei­fe­grad aufweist. In dieser Situa­ti­on können Aufgaben an den Mit­ar­bei­ter dele­giert werden, welche nor­ma­ler­wei­se selb­stän­dig und zur Zufrie­den­heit erledigt werden.

Situa­ti­ves Führen bedingt ein genaues und auf­merk­sa­mes Aus­ein­an­der­set­zen des Vor­ge­setz­ten mit seinen Mit­ar­bei­tern, da es gilt, den indi­vi­du­el­len Rei­fe­grad richtig ein­zu­schät­zen, um ent­spre­chend reagie­ren zu können. Für den gemein­sa­men Erfolg ist ebenso zu beachten, dass der Mit­ar­bei­ter selbst seine Situa­ti­on reflek­tiert. Dadurch wird erreicht, dass der gemein­sa­me Erfolg nicht dadurch gefähr­det wird, dass Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­ter unter­schied­li­che Ent­wick­lungs­pha­sen annehmen und etwa der Mit­ar­bei­ter mehr Ver­ant­wor­tung und Dele­ga­ti­on fordert während aus Chef-Sicht klare fach­li­che Anwei­sun­gen oder stär­ke­res „an der Hand nehmen“ bevor­zugt werden, weil er von einem gerin­ge­ren Ent­wick­lungs­le­vel seines Mit­ar­bei­ters ausgeht. Regel­mä­ßi­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on wie z.B. auch im Rahmen von Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen oder Halb­jah­res­ge­sprä­chen können hier zum gemein­sa­men Erfolg beitragen.

Bild: © PascalR — Fotolia