Erfolg­rei­ches Kun­den­ma­nage­ment ist nicht nur eine abtei­lungs­über­grei­fen­de Aufgabe inner­halb des Unter­neh­mens, sondern auch darauf aus­ge­rich­tet, dass Kun­den­be­zie­hun­gen als Ganzes rentabel sind, Wachs­tums­mög­lich­kei­ten bieten und Chancen für kon­ti­nu­ier­li­che Cash­flows offe­rie­ren. Aspekte wie z.B. der Kun­den­mix oder die Bedeu­tung der gewon­ne­nen Kunden sind somit ent­schei­dend. Die Con­trol­ling-Abtei­lung inner­halb des Unter­neh­mens kann dazu bei­tra­gen, dass Kun­den­ma­nage­ment nicht nur ein­sei­tig erfolgt und das Unter­neh­men dadurch etwa Gefahr läuft, das Poten­ti­al ein­zel­ner Maß­nah­men nicht voll­stän­dig aus­schöp­fen zu können. Dies kann etwa dann der Fall sein, wenn Neu­kun­den gewonnen werden, jedoch keine erfolg­rei­che und lang­fris­ti­ge Kun­den­bin­dung gelingt und folglich das Poten­ti­al von Neu­kun­den nicht aus­ge­schöpft wird.

Rück­kopp­lung erleich­tert erfolg­rei­ches Kundenmanagement

Wird Kun­den­ma­nage­ment als Prozess ver­stan­den, so zeigt sich, dass die per­ma­nen­te Rück­kopp­lung zwischen den ein­zel­nen Pro­zess­stu­fen für den Gesamt­erfolg uner­läss­lich ist. Oftmals wird Kun­den­ma­nage­ment in die Bereiche Kun­den­iden­ti­fi­ka­ti­on, Kun­de­n­an­nä­he­rung, Kun­den­ge­win­nung und Kun­den­pfle­ge ein­ge­teilt. Während sich Unter­neh­mens­ab­tei­lun­gen wie z.B. das Mar­ke­ting oder der Vertrieb auf spe­zi­el­le Tätig­kei­ten in den ver­schie­de­nen Berei­chen kon­zen­trie­ren und auch Kenn­zah­len für die Effek­ti­vi­tät ein­zel­ner Maß­nah­men fest­le­gen, muss das Con­trol­ling vor allem Kun­den­ma­nage­ment als Gesamt­bild betrach­ten. Bei­spiels­wei­se liegt im Bereich Kun­den­iden­ti­fi­ka­ti­on eine wesent­li­che Aufgabe darin, Bekannt­heit unter den späteren Kunden zu schaffen, wofür typi­scher­wei­se die Mar­ke­ting­ab­tei­lung mit­ver­ant­wort­lich ist. Als Erfolgs­in­di­ka­to­ren bieten sich in erster Linie Kenn­zah­len wie z.B. Größe und Poten­ti­al der Ziel­seg­men­te oder auch die (relative) Bekannt­heit unter den Kunden an. Aus Con­trol­ling-Per­spek­ti­ve sind aber bei­spiels­wei­se auch die Kosten pro gewon­ne­ner Kun­den­da­ten bzw. ‑adresse wichtig, da damit nicht nur die Effek­ti­vi­tät von Maß­nah­men, sondern auch deren Effi­zi­enz beur­teilt werden kann (weitere Kenn­zah­len siehe unten). Aus diesem Beispiel zeigt sich, dass im Con­trol­ling nicht nur Augen­merk auf das „klas­si­sche“ Ver­triebs­con­trol­ling gelegt werden sollte, sondern z.B. Mar­ke­ting, Vertrieb und Kun­den­pfle­ge als eine Einheit betrach­tet werden müssen und die Ent­wick­lung von (erfolg­rei­chen) Kun­den­be­zie­hun­gen in allen Phasen nach­voll­zieh­bar, planbar und steu­er­bar gemacht werden muss.

Durch den Beitrag des Con­trol­lings zum Kun­den­ma­nage­ment — etwa durch die ganz­heit­li­che Betrach­tung und die Rück­kopp­lung zwischen den ein­zel­nen Berei­chen des Kun­den­ma­nage­ments — kann auch das Zusam­men­spiel zwischen anderen Abtei­lun­gen im Unter­neh­men ver­bes­sert werden, z.B. zwischen Mar­ke­ting und Vertrieb. Idea­ler­wei­se wird durch das Mar­ke­ting der Grund­stein für die Bekannt­heit des Unter­neh­mens und der Produkte gelegt und somit dem Vertrieb Arbeit abge­nom­men. Würden die Akti­vi­tä­ten der beiden Abtei­lun­gen im Bereich Kun­den­ma­nage­ment hingegen nicht mit­ein­an­der abge­stimmt, müssten die Kunden oftmals in auf­wen­di­gen Gesprä­chen oder durch andere gewin­nen­de Maß­nah­men von den Ver­triebs­mit­ar­bei­tern über­zeugt werden.

Con­trol­ling-Kenn­zah­len fürs Kundenmanagement

Für die Analyse von Kun­den­be­zie­hun­gen und (erfolg­rei­chem) Kun­den­ma­nage­ment können unter­schied­lichs­te Kenn­zah­len her­an­ge­zo­gen werden. Auf­schluss­reich sind beispielsweise:

• Durch­schnitt­li­cher Umsatz pro Kunde,
• Durch­schnitt­li­cher Deckungs­bei­trag pro Kunde,
• Antei­li­ge Erlös­schmä­le­run­gen am Gesamtumsatz,
• „Alter“ des Kundenstamms,
• Kun­den­ab­wan­de­rungs­ra­te und
• Kun­den­be­zie­hungs­dau­er.

Die Kenn­zah­len durch­schnitt­li­cher Umsatz und durch­schnitt­li­cher Deckungs­bei­trag pro Kunde unter­schei­den sich dadurch, dass beim durch­schnitt­li­chen Deckungs­bei­trag nicht nur die Umsatz- sondern auch die Kos­ten­kom­po­nen­te ent­spre­chend berück­sich­tigt wird. Ebenso für ein wirt­schaft­lich rea­lis­ti­sche­res Bild zeichnet die Kennzahl „Antei­li­ge Erlös­schmä­le­run­gen am Gesamt­um­satz“ ver­ant­wort­lich. Sie gibt darüber Auskunft, ob der Umsatz „teuer erkauft“ wurde, da dem Kunden ent­spre­chen­de Rabatte bzw. Skonti gewährt wurden bis hin zu Preis­nach­läs­sen und Erlös­schmä­le­run­gen aufgrund von Män­gel­rü­gen und Gewähr­leis­tungs­an­sprü­chen. Das „Alter des Kun­den­stamms“ zeigt sich im Ver­hält­nis von den neuen zu den bestehen­den Kunden. Bei Errei­chen des ent­spre­chen­den Alters sollte das Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment in Richtung Neu­kun­den­ak­qui­si­ti­on ver­stärkt werden. Schließ­lich sind die Kenn­zah­len Kun­den­be­zie­hungs­dau­er und damit zusam­men­hän­gend auch die Kun­den­ab­wan­de­rungs­ra­te wert­vol­le Indi­ka­to­ren für die Frage, wie es um Kun­den­loya­li­tät und Kun­den­bin­dung bestellt ist.

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