Wenn­gleich die klas­si­sche Preis­theo­rie davon ausgeht, dass primär der Preis die nach­ge­frag­te Menge bestimmt, so ist dies für die Preis­ge­stal­tung im Unter­neh­men nur ein bedingt hilf­rei­cher Anhalts­punkt. In Theorie und Praxis haben sich daher unter­schied­li­che Ansatz­punk­te her­aus­kris­tal­li­siert. Ein Preis für ein Produkt bzw. eine Dienst­leis­tung kann grund­sätz­lich kos­ten­ori­en­tiert, gewinn­ori­en­tiert, nach­fra­ge­ori­en­tiert, kon­kur­renz-/bran­chen­ori­en­tiert oder nut­zen­ori­en­tiert fest­ge­legt werden.

Dem Namen ent­spre­chend basiert die kos­ten­ori­en­tier­te Preis­be­stim­mung auf der Kos­ten­rech­nung. Der Preis setzt sich dabei regel­mä­ßig aus den Selbst­kos­ten (z.B. pro Stück) und einem Gewinn­auf­schlag zusammen. Er kann aller­dings auch so aus­ge­stal­tet sein, dass bei einem geschätz­ten Absatz­vo­lu­men eine bestimm­te Ren­ta­bi­li­tät erreicht wird. Der Vorteil bei dieser Her­an­ge­hens­wei­se liegt darin, dass die Kosten dem Unter­neh­men typi­scher­wei­se besser bekannt sind als etwa die auf einem Markt herr­schen­de Nach­fra­ge­si­tua­ti­on. Wichtige Kenn­zah­len in diesem Zusam­men­hang sind die lang­fris­ti­ge und die kurz­fris­ti­ge Preis­un­ter­gren­ze. Die lang­fris­ti­ge Preis­un­ter­gren­ze bezeich­net jenen Preis, welcher sämt­li­che Kosten deckt (Stück­kos­ten, welche sich aus varia­blen Kosten und Fix­kos­ten zusam­men­set­zen). Hingegen muss bei der kurz­fris­ti­gen Preis­un­ter­gren­ze der Preis den varia­blen Stück­kos­ten ent­spre­chen. Liegt der tat­säch­li­che Preis über der kurz­fris­ti­gen Preis­un­ter­gren­ze, so trägt der Mehr­be­trag zur Deckung der Fix­kos­ten bei. Umge­kehrt werden bei der kurz­fris­ti­gen Preis­un­ter­gren­ze die Fix­kos­ten nicht gedeckt, da die Fix­kos­ten per se kurz­fris­tig auch nicht ver­än­dert werden können. Die kos­ten­ori­en­tier­te Preis­be­stim­mung ist — wohl auch, weil es sich um ein ein­fa­ches und sche­ma­ti­sches Ver­fah­ren handelt — beson­ders bei Han­dels­un­ter­neh­men beliebt und als Han­dels­span­nen­kal­ku­la­ti­on bekannt.

Zir­kel­be­zug erschwert gewinn­ori­en­tier­te Preisbestimmung

Bei der gewinn­ori­en­tier­ten Preis­be­stim­mung wird eine andere Vor­ge­hens­wei­se gewählt. Der Preis soll aus dem Gewinn­ziel abge­lei­tet werden, wobei diese Ziel­set­zung mit mehreren Pro­ble­men behaftet ist. Eines besteht darin, dass das Unter­neh­men aus­rei­chend Kenntnis über den Verlauf der Gesamt­kos­ten­kur­ve haben muss und auch über die ent­spre­chen­den Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten verfügen muss. Überdies liegt eine grund­sätz­li­che Schwie­rig­keit darin, dass der Preis basie­rend auf dem geschätz­ten Absatz bestimmt wird und die Absatz­men­ge gleich­wohl wiederum vom Preis abhängt. Hierbei läuft das Unter­neh­men mitunter Gefahr, sich aus dem Markt zu kalkulieren.

Die nach­fra­ge­ori­en­tier­te Preis­be­stim­mung wird auch Wer­te­prin­zip genannt. Dabei wird der Preis in Hinblick auf die aktuelle bzw. die erwar­te­te Nach­fra­ge­si­tua­ti­on hin fest­ge­legt und somit bei erwar­te­ter höherer Nach­fra­ge auch ent­spre­chend erhöht. Wich­ti­ger Para­me­ter für die Preis­be­stim­mung ist die Ein­schät­zung des Produkts bzw. der Dienst­leis­tung durch den Kunden — dies kann davon abhängen, welchen Ruf das Unter­neh­men genießt, welche Spannen typi­scher­wei­se gefor­dert werden oder ob ein “gebro­che­ner” oder ein “runder” Preis gewählt werden soll. Rech­ne­risch konkret umge­setzt wird diese Preis­be­stim­mung regel­mä­ßig durch eine retro­gra­de Kal­ku­la­ti­on. Aus­gangs­punkt dabei ist ein zur Wahrung der Absatz­chan­cen erziel­ba­rer Preis, aus dem sich nach Berück­sich­ti­gung der Erlös­schmä­le­run­gen und der varia­blen Kosten ein Deckungs­bei­trag ergeben soll, welcher aus­rei­chend hoch ist, um die Fix­kos­ten und die erwar­te­te Gewinn­span­ne abzu­de­cken. In eine ähnliche Richtung geht auch die soge­nann­te “nut­zen­ori­en­tier­te Preis­be­stim­mung”. Maß­geb­lich für den unter­neh­me­ri­schen Erfolg ist dabei, ein besseres Preis-Leis­tungs-Ver­hält­nis anzu­bie­ten als die Kon­kur­renz und somit den Nutzen für den Kunden zu maximieren.

Wenn das Unter­neh­men gänzlich auf eine eigene Preis­set­zung und aktive Preis­po­li­tik (d.h. unter Berück­sich­ti­gung von Nach­fra­ge oder Kosten) ver­zich­tet, so verfolgt es oftmals die kon­kur­renz- bzw. bran­chen­ori­en­tier­te Preis­be­stim­mung. Maß­ge­bend für die Preis­ge­stal­tung sind dann der Preis des Markt­füh­rers (Leit­preis) oder der Durch­schnitts­preis für ver­gleich­ba­re Produkte und Dienst­leis­tun­gen (Bran­chen­preis).

Län­ger­fris­ti­ge preis­po­li­ti­sche Strategien

Um die Preis­fest­set­zung mit den über­ge­ord­ne­ten Unter­neh­mens­zie­len in Einklang zu bringen, können ver­schie­de­ne preis­po­li­ti­sche Stra­te­gien her­an­ge­zo­gen werden. Wichtig ist dabei auch die Über­ein­stim­mung mit den übrigen absatz­po­li­ti­schen Instru­men­ten wie auch mit dem Pro­dukt­le­bens­zy­klus. Lang­fris­tig ist ebenso mit­zu­be­den­ken, dass der Preis einer Periode die Preis­er­war­tun­gen in späteren Perioden formt (etwa durch Spe­ku­la­tio­nen). Außerdem sind “Carry-over-Effekte” wie Mar­ken­treue beim Wie­der­kauf, das Bedürf­nis nach Abwechs­lung oder “Mund-zu-Mund-Pro­pa­gan­da” zu beachten wie auch der Aspekt der Kos­ten­dy­na­mik (Stich­wort Erfah­rungs­kur­ve, Lern­kur­ve, Ver­schlei­ß­ef­fek­te etc.).

Grund­sätz­lich können als Aus­prä­gun­gen preis­po­li­ti­scher Stra­te­gien Hoch­preis­po­li­tik, Nied­rig­preis­stra­te­gie, Durch­drin­gungs­po­li­tik und Abschöp­fungs­preis­stra­te­gie unter­schie­den werden. Hoch­preis­po­li­tik (Prä­mi­en­preis­stra­te­gie) und Nied­rig­preis­stra­te­gie (Pro­mo­ti­ons­preis­po­li­tik) ver­fol­gen dia­me­tra­le Ziele, wobei der Fokus auf der jeweils ent­spre­chen­den Qualität des Produkts bzw. der Dienst­leis­tung liegt. Im Rahmen der Hoch­preis­po­li­tik wird die Ziel­grup­pe regel­mä­ßig klein und exklusiv gehalten, während mittels Image eines Nied­rig­preis­pro­dukts typi­scher­wei­se eine größere Ziel­grup­pe ange­spro­chen wird.

Die Durch­drin­gungs­po­li­tik oder Pene­tra­ti­ons­preis­stra­te­gie ist grund­sätz­lich dadurch gekenn­zeich­net, dass bei Pro­dukt­ein­füh­rung zunächst ein nied­ri­ger Preis verlangt wird, der in Folge suk­zes­siv erhöht wird. Indem idea­ler­wei­se rasch neue Mas­sen­märk­te erschlos­sen werden, können Markt­ein­tritts­bar­rie­ren errich­tet werden und poten­ti­el­le Kon­kur­ren­ten fern­ge­hal­ten werden. Pro­ble­ma­tisch kann dabei oftmals die längere Amor­ti­sa­ti­ons­dau­er der Inves­ti­tio­nen sein wie auch der Umstand, dass durch den bereits nied­ri­gen Ein­stiegs­preis der preis­po­li­ti­sche Spiel­raum nach unten begrenzt ist. Auf der anderen Seite lassen sich — aufgrund des nied­ri­gen Ein­stiegs­prei­ses — Preis­er­hö­hun­gen gegen­über den Kunden nur schwer durchsetzen.

Ver­gleichs­wei­se umge­kehrt ist die Vor­ge­hens­wei­se bei Anwen­dung der Abschöp­fungs­preis­stra­te­gie. Dabei wird mit einem eher hohen Ein­füh­rungs­preis begonnen, welcher mit zuneh­men­der Markt­er­schlie­ßung sowie wach­sen­dem Wett­be­werbs­druck schritt­wei­se abge­senkt wird. Erfolg­reich ist diese Stra­te­gie ins­be­son­de­re, wenn aus­rei­chend Kunden bereit sind, einen relativ hohen Preis für das neue Produkt bzw. die neue Dienst­leis­tung zu zahlen. Typi­scher­wei­se hat das passende Produkt ledig­lich einen kurzen Pro­dukt­le­bens­zy­klus und ist am Markt ein­zig­ar­tig — d.h. es gibt keinen Ver­gleichs­maß­stab, mit dem der Nutzen sinnvoll gemessen werden könnte. Schließ­lich wirkt es sich vor­teil­haft aus, sofern die Pro­duk­ti­ons- bzw. Ver­triebs­ka­pa­zi­tä­ten beschränkt sind und nur relativ langsam aus­ge­baut werden können.

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